一、行业困局：“鱿鱼游戏” 式内卷下的生存危机

2025 年的中国酒店业，正深陷 “供给过剩 + 需求分化” 的双重挤压，呈现出残酷的 “鱿鱼游戏” 特征：STR 数据显示，上半年行业整体 RevPAR（平均可出租客房收入）同比下降 5%，高端及以下级别酒店 “量价齐跌”，降幅达 6%-8%。这一困局由三重矛盾交织而成：

· 供给无序扩张：2024 年国内酒店数量突破 34 万家，新增客房 95.2 万间，同比增长 27%，但同质化供给导致 “开一家亏一家” 的怪圈；

· 利润空间压缩：华住、首旅等头部企业 RevPAR 普遍下滑，锦江国内有限服务酒店中，中端酒店 RevPAR 降幅甚至达 8.33%；

· 需求迭代加速：年轻客群追求个性化体验，银发族高星级酒店订单增长 22%，而传统酒店仍困于 “住宿 + 早餐” 的单一模式。

作为全球管理客房数第二、中国第一的酒店集团，锦江酒店手握 13796 家在营酒店的庞大体量，却也首当其冲面临 “规模越大、负担越重” 的挑战。其 2024 年营收同比下滑 4%，经营现金流净额减少 31%，转型迫在眉睫。

二、向内优化：从 “规模竞赛” 到 “效率革命”

面对内卷，锦江果断放弃 “速度优先” 策略，提出 “提质增效” 核心方针，通过三大举措激活存量价值：

1. 餐饮破局：盘活闲置资源的 “增收密码”

经济型与中端酒店的餐饮一直是 “老大难”—— 早餐时段人满为患，午晚餐时段空间与人力闲置，加盟商陷入 “成本高、收益低” 的困境。对此，锦江与京东达成战略合作，将 “新鲜现炒、无预制菜” 的七鲜小厨引入酒店场景，打造 “AI + 吃 + 住” 新模式：

· 降本逻辑：复用酒店后厨与堂食空间，将固定人力成本转化为 “闲时创收” 资源；

· 增量路径：通过外卖平台覆盖周边商圈客群，北京五家直营店试点已初见成效，未来将向加盟店推广；

· 用户价值：满足差旅客 “即时用餐” 需求，解决传统酒店餐饮 “可选少、体验差” 的痛点。

这一创新直击行业核心矛盾：酒店的本质是 “空间运营商”，而非单一住宿提供者。据锦江 CEO 王伟测算，餐饮场景激活后，单店非房收入有望提升 15%-20%。

2. 品牌提纯：聚焦 “12+3+1” 战略的精准发力

在品牌矩阵扩张多年后，锦江开始 “做减法”，推出 “12+3+1” 品牌发展战略：

· 巩固基本盘：打造 12 个成熟千店品牌，维持规模领先优势，如锦江之星、7 天等；

· 攻坚增长极：培育 3 个核心中高端品牌，承接消费升级需求。目前其中端酒店数量达 7656 家，占比 59.17%，而全服务型酒店业务已实现 49.6% 的高增长；

· 布局新赛道：发力公寓与度假赛道，挖掘企业长租、老年出游、文旅融合等细分需求。2024 年银发经济市场规模已逼近 2 万亿元，锦江针对性的产品设计正抢占先机。

3. 会员深耕：构建 “私域流量护城河”

在 OTA 渠道佣金高企的背景下，锦江将会员体系作为 “降本增效” 的关键。其 2024 年有效会员达 2.05 亿，通过优化权益体系、提升自有渠道订单占比，降低对第三方平台的依赖。这一策略与首旅（1.97 亿会员）、华住形成共鸣，成为头部企业的共同选择 —— 会员直订不仅能节省 15%-20% 的渠道成本，更能提升用户复购率。

三、向外拓展：开辟 “第二增长曲线”

在优化国内存量的同时，锦江积极 “向外寻求增量”，通过两大方向打开增长空间：

1. 海外突围：东南亚市场的 “轻资产扩张”

依托中国游客对东南亚的高频出行需求（中国连续三年为越南、泰国等国第一大客源市场，贡献超 25% 旅游收入），锦江以 “轻资产 + 本地化” 模式进军东南亚：

· 合作模式：与马来西亚 RIYAZ 集团成立合资公司 RJJ Hotels，负责锦江都城、丽枫等五大品牌在六国的运营，五年内目标签约超 500 家酒店；

· 管理机制：在马来西亚、印尼等核心市场派驻自主团队，构建 “开发 - 筹建 - 运营” 自循环体系；

· 竞争优势：输出中国服务标准与文化元素，同时依托本地伙伴规避政策与文化风险。目前其海外业务 RevPAR 已恢复至疫情前 112%，成为集团重要增长极。

2. 细分掘金：瞄准 “被忽略的需求蓝海”

锦江敏锐捕捉到三大增量市场：

· 企业公寓：针对企业员工长租需求，推出服务式公寓品牌，利用闲置物业提升出租率；

· 老年出游：结合银发族 “慢旅行、重服务” 特点，优化酒店无障碍设施与餐饮套餐；

· 文旅度假：在景区周边打造 “住宿 + 体验” 的度假集群，如与地方文旅集团合作开发主题酒店。这些赛道的连锁化率不足 10%，成为锦江差异化竞争的突破口。

四、行业启示：内卷时代的 “生存法则”

锦江的突围实践，为酒店业提供了三点核心启示：

· 从 “规模思维” 到 “价值思维”：当供给饱和时，“多开店” 不如 “开好店”，盘活空间价值、提升单店盈利才是关键；

· 从 “产品同质” 到 “场景创新”：住宿只是流量入口，通过餐饮、零售、体验等场景延伸服务链条，才能构建竞争壁垒；

· 从 “本土竞争” 到 “全球布局”：国内存量市场内卷加剧时，海外新兴市场与细分赛道的机会值得深耕。

正如王伟所言：“任何看似饱和的市场，总有人能找到新的机会。” 锦江的转型，本质是从 “数量冠军” 向 “质量冠军” 的跨越 —— 在酒店业的 “鱿鱼游戏” 中，真正的赢家从来不是跑得最快的，而是最懂进化的。

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