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老舍先生曾言：“济南的夏天是响晴的”，这座融合北方豪迈与江南灵秀的城市，孕育了舜和酒店“好客山东”的服务基因。5月下旬，为破解酒店销售困局、提升运营效能，我们赴山东舜和酒店开展深度学习，全面考察其销售部、采购部、餐饮部、客房部等核心板块的管理模式，重点聚焦精细化运营与数字化营销策略。此次学习为我们打开了新的视野：在酒店市场从“增量争夺”转向“存量博弈”的关键期，唯有以客户需求为核心，推动管理标准化、运营高效化、营销创新化，才能在激烈竞争中突围。现将学习心得整理如下，围绕市场现状认知与销售内部管理提升两大核心展开。

一、酒店市场现状深度剖析：销售工作的“破局坐标系”

当前酒店行业已告别高速增长的“黄金时代”，进入存量竞争的“深耕阶段”。结合舜和经验与市场实际，销售部需敏锐捕捉三大核心变化，为破局找准方向。

（一）需求端：消费者行为的结构性重构

后疫情时代，负债背景下的消费逻辑发生深刻变革，客源结构呈现显著分化。中档与经济型需求成为市场主流，高端客源虽规模收缩，但对“体验性价比”的要求愈发严苛。这意味着销售策略必须打破“单一高端依赖”，转向“中档筑基、高端提质”的组合模式——既巩固中档客群的基础流量，又通过定制化服务提升高端客群的复购率。

消费者的“价值计算”逻辑愈发清晰：年轻客群依赖抖音、小红书获取消费信息，更看重场景化体验；商务客人习惯通过携程、美团等OTA平台比价决策，注重效率与便捷；老年客群则信任口碑传播与线下推荐，重视情感联结。郑州某五星酒店外摆区域单日营收突破9万元的案例证明，单纯低价无法持续吸引客户，唯有构建“全域营销渠道”，才能覆盖不同客群的触达偏好。

（二）竞争端：多维挤压下的价值突围

酒店销售已从“卖房间、卖会场、卖婚宴”的单一产品思维，升级为“卖价值、卖体验、卖信任”的系统思维。当前市场竞争呈现双重挤压态势：一方面，新酒店持续入市、品牌迭代加速，综合体酒店陷入“价格战内卷”，低价套餐泛滥导致成本高企、利润萎缩，甚至触碰价值底线；另一方面，个性化需求未被满足时，客户流失成本显著降低，忠诚度持续下滑。这要求销售工作必须跳出“一次性成交”的短视思维，建立“成交-维护-复购”的全周期闭环，最终实现“新客变老客，老客变常客”的长效经营。

二、销售部内部管理升级：从“被动接客”到“主动锁客”

舜和酒店的实践表明，精细化运营不是抽象概念，而是可落地的具体动作。销售部需从考核机制、客户管理、团队能力三个维度突破，将“主动锁客”转化为日常工作的驱动力。

（一）构建“结果+过程”双维度考核体系

传统销售考核以“总业绩”为核心，易导致“冲业绩牺牲长期价值”的短视行为。舜和的“双维度考核”（总业绩+新增业绩）给我们重要启示：结果指标上，既要关注总营收，更要细分新增客户数量与新增业绩占比，后者直接反映销售团队的市场开拓能力与产品吸引力；过程指标上，可参考“4×5作战地图”，将客户拜访、需求调研、方案推送、售后跟进等动作量化，通过过程管控避免“业绩靠运气”的不稳定状态；动态调整机制上，需根据市场波动灵活调整指标权重，例如旺季侧重复购率，淡季侧重新客开发，同时根据个人能力匹配差异化薪资，让考核真正成为团队成长的“指挥棒”。

（二）推进客户分层管理：从“模糊粗放”到“精准触达”

舜和酒店通过系统化管理实现客户数据的精准沉淀：消费频次、偏好菜品、会议室需求等信息实时更新，结合标签化管理实现营销活动的精准触达。我们可借鉴这一模式，将客户划分为核心客户（年消费超50万元，占比约10%）、潜力客户（年消费10-50万元，占比约30%）、基础客户（年消费10万元以下，占比约60%）三级。对核心客户配备专属客户经理，每月至少1次深度需求沟通，提前一周发送生日或节日问候；对潜力客户通过季度主题活动激活消费；对基础客户则通过社群运营培养消费习惯。通过分层管理，让每一分营销投入都能精准触达目标客群。

（三）强化“数字化+服务”双能力建设

酒店销售早已不是“卖货郎”式的简单推销，而是“客户体验设计师”的综合服务。一方面，要提升数字化工具应用能力：通过CDP客户数据平台分析客群特征，例如发现35-44岁商务男性占比高，则可针对性优化“快速入住”“办公设施配套”等服务话术；利用企微社群开展精细化运营，如向会议客户推送“会场布置小技巧”，向婚宴客户分享“流程衔接指南”，用价值内容替代单纯广告。另一方面，要深耕场景化服务：为独自入住的客户准备“暖心便签+晚安牛奶”，为重要会议客户定制“桌签+欢迎横幅”，这些低成本高感知的动作，能让客户感受到“被重视”，其价值远胜过单纯的价格优惠。

三、破局路径：从“理念落地”到“行动闭环”

行业困局的本质，是旧有模式与新市场需求的脱节。结合舜和经验与自身实际，我们需从客户管理、渠道建设、团队协同三个层面构建行动闭环。

（一）客户管理：用“全周期服务”沉淀信任

客户从预订到离店的每一个触点，都是建立信任的机会。针对核心客户，需建立“入住前-入住中-离店后”的全流程服务档案：入住前提前了解需求（如是否需要婴儿床、会议室投影制式）；入住中每日跟进体验（可通过短信或微信简洁询问）；离店后72小时内发送感谢函，并记录消费偏好（如偏好房型、餐饮忌口）。针对沉睡客户（3个月未消费），可通过“专属优惠+情感唤醒”激活，例如推送“老客户回归礼遇”的同时，附上“您常点的XX菜品已更新配方”的个性化信息，让客户感受到被记住、被重视。

（二）渠道建设：打造“自有平台+全域引流”的获客矩阵

过度依赖OTA平台必然陷入价格战泥潭，需着力构建黄河京都自有渠道体系。抖音、小红书等内容平台侧重“场景种草”，可发布“婚宴布置幕后”“会议茶歇创意”等短视频，用真实体验吸引年轻客群；视频号聚焦“本地生活圈”，通过直播探店、员工服务故事等内容强化地域黏性；企微社群则承担“私域运营”核心角色，前台与一线员工需主动引导客户添加企微，按客群类型分组（如商务客户群、家庭客户群），定期推送专属福利与实用信息（如商务群分享“太原展会日历”，家庭群推送“亲子活动预告”）。通过“内容引流-私域沉淀-复购转化”的闭环，降低获客成本，提升客户忠诚度。

（三）团队协同：从“部门墙”到“一盘棋”

销售破局不能仅靠销售部“单打独斗”，需打通部门协同壁垒。销售部作为“前端触角”，需将客户需求及时传递至各部门：例如接到大型会议订单后，提前与客房部确认房间预留、与餐饮部沟通茶歇标准；一线部门则需做好“服务支撑”，客房部可根据销售提供的客户偏好调整布草颜色，餐饮部可针对客户忌口定制菜单。通过“销售冲锋+后台托底”的协同模式，让客户体验从“满意”升级为“惊喜”。

结语：在存量博弈中寻找增量空间

酒店行业的“躺赢时代”已落幕，但“深耕时代”正开启。当前市场的挑战，本质上是对粗放式管理的淘汰，对精细化运营的倒逼。舜和酒店的经验证明，只要以客户需求为核心，将精细化运营落实到每一个服务细节，将数字化营销转化为具体获客动作，就能在存量中找到增量，在竞争中建立壁垒。

未来，我们需上下一心：销售部聚焦“精准获客+价值传递”，一线部门深耕“细节服务+体验创新”，职能部门做好“流程支撑+成本优化”。唯有如此，才能突破行业困局，实现市场份额与品牌影响力的双重提升，在山西乃至全国的酒店市场中站稳脚跟，迎来属于黄河京都的新高峰。

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