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前段时间看到有媒体报道，某酒店老板想把自己酒店员工“转让”出去，这引发了行业热议，有人说这是酒店老板想在员工成本上做减法而不得已的选择，也有人说这种把有经验的员工推荐给有需要的酒店也不失为一件好事。

不管怎样，“转让员工”背后似乎有着一个不容忽视的事实：酒店经营已经这么难了吗？

01 员工转让，压力所致

根据迈点研究院发布的《2025年一季度酒店集团财务分析报告》，当下全球酒店行业在复杂经济环境中呈现差异化复苏态势。国内方面，尽管政策持续发力提振消费，但居民资产负债表修复缓慢、就业质量待提升等问题，使消费复苏动能不足。华住、锦江等头部集团RevPAR同比下滑3%-8%。国际方面，地缘政治冲突与贸易壁垒升级形成共振效应，全球经济及贸易增速面临结构性放缓压力，欧美市场增长放缓，但东南亚等新兴目的地热度攀升。具体来看，万豪国际集团大中华区RevPAR同比下降2%，洲际酒店集团大中华区RevPAR下降3.5%。

简单来说，国内旅游市场虽有复苏迹象，但2025年上半年旅游人次恢复程度及人均出游花费仍未达疫情前水平，且短途游、露营经济等新业态兴起，对酒店住宿需求造成一定冲击，出境游增长也分流了部分高净值用户国内住宿需求，酒店客流量持续下滑，入住率难以维持，营收大幅缩水。许多酒店为了缩减开支、维持基本运营，不得不通过调整人员结构来减轻负担，转让部分员工成为缓解经营压力的无奈之举。

除了大环境压力之外，用人成本高昂也是原因之一。

根据行业标准，高星综合酒店人房比配置不低于1:1.5，且多为正式工。但人力市场薪酬水平的整体上涨，使得酒店在员工工资、社保、福利等方面的支出逐年增加，对于本就面临经营困境的酒店而言，高昂的用人成本进一步挤压了利润空间，使得酒店难以承担现有的人员规模。为了实现成本与收益的平衡，优化人力成本成为保障酒店持续运营的必要选择，效果也比较明显。

以万豪为例，2025年初万豪总部裁员833人，若以其去年提及的总部员工约5000人计算，此次总部裁员占比大约是16%。万豪管理层表示，裁员能为其每年节省8000万到9000万美元的成本。此外，仲量联行调研结果显示，超过六成的国内受访酒店表示未来将适当缩减员工人数。连锁中端酒店更是将人房比压至极低，如100间客房仅需15个员工。

02 人力降本，尝试破局者不少

可以看到，面对大环境带来的经营压力和人力成本压力的提升，不少酒店都试图在降低人力成本上做文章。以转让员工为例，这个词听起来新鲜，但实际上国内连锁酒店早已有一套完善的跨门店员工调配模式，也就是将客源饱和门店的富余人员转至人力紧缺的分店，既避免了人才流失，又实现了人力成本的动态平衡。据仲量联行调研，超四成酒店通过员工转让使单店人力成本降低12%-18%。

与此同时，灵活用工的普及也让酒店拥有了更加弹性的用人机制。越来越多酒店与第三方劳务平台合作，在旅游旺季通过短期用工填补保洁、前台等岗位缺口，淡季则减少用工规模。数据显示，采用灵活用工的酒店，人力成本波动幅度可控制在5%以内，远低于传统用工模式15%-20%的波动区间。据希尔顿集团公开数据，其在大中华区率先推出的“零工”项目，已成功覆盖全国近100个城市、206家酒店，提供了近53万个就业机会，同时该项目已开放36个零工岗位，覆盖16岁至50岁以上多个年龄层，其中50岁以上从业者占比近7%。

另外，机器人技术的应用正从根本上重构酒店人力成本结构。有数据显示，目前国内头部酒店集团在客房清扫、大堂导引、智能配送等场景的机器人普及率已达40%，单台清扫机器人可替代2-3名保洁员的工作量，初期投入约8万元，平均18个月即可收回成本。某五星级酒店引入5台智能配送机器人后，每年减少人力支出超60万元，客房服务出错率从9%降至3%。随着AI技术迭代，预计2025年底酒店行业机器人渗透率将突破50%，直接推动人力成本占比下降5-8个百分点。

03 未来酒店人力牌：效率拉满，温情不落

迈点认为，未来酒店的发展，是要打造兼具效率与温度的人力管理体系。

在多元用工结构的搭建上，酒店正在尝试构建“核心团队+弹性人力+外部协作”的立体模式。核心员工深耕客户关系维护、服务品质把控等关键领域，例如星级酒店的宾客关系经理需具备深度洞察客户需求的能力，这类岗位的稳定性直接决定服务口碑；弹性人力则通过兼职平台、共享员工机制灵活调配，像旅游旺季时，快捷酒店可引入短期兼职人员补充保洁、行李员岗位，使人力成本波动控制在10%以内。同时，将薪酬核算、基础培训等非核心职能外包，据行业实践数据，此举能降低18%的管理成本，某连锁集团通过跨区域员工共享，单店人力利用率提升30%。

深度应用智能科技时，需精准把握“人情味用人”与“机器人替代”的边界。在前台接待、VIP客户服务等需要情感共鸣的场景，必须保留人性化服务——高端酒店的入住办理环节，员工通过记住客户偏好（如偏好楼层、饮品习惯）传递专属关怀，这类服务带来的客户复购率比标准化流程高40%。而在重复性强、标准化程度高的领域，机器人可高效替代人力：客房清扫机器人能完成80%的基础清洁工作，节省出的人力可转向客户个性化需求响应；智能配送机器人负责客房用品递送，错误率显著下降。这种“人机协同”模式，使人力投入聚焦高价值服务，某精品酒店引入3台服务机器人后，员工平均每人每日可多服务5位客户，客户满意度提升25%。

提升经营能力是人力资源战略的根基。通过会员体系精细化运营，当会员贡献收入占比超65%时，可稳定核心岗位人力需求，减少因客源波动导致的人员调整；打造主题化服务场景，如亲子酒店的“儿童托管专员”需具备幼教资质，这类特色岗位能提升单客消费额30%以上。某度假酒店推行“服务溢价分成”，将员工绩效与客户二次消费挂钩，使人均创收增长28%，同时通过动态定价系统减少人力在价格核算上的投入，让员工专注服务创新。

三者的协同形成闭环：多元用工保障人力弹性，智能科技的人性化应用平衡效率与温度，经营能力的提升则为人力投入提供可持续支撑。未来酒店的人力资源管理，终将实现“机器做高效的事，人做有温度的事”，在降本增效的同时，让服务价值持续升级。

04 写在最后

酒店转让员工也好，灵活用工、引入机器人也罢，说到底都是行业在压力下的自我革新。从招人不辍到“转让员工”的新鲜事出现，背后藏着的是酒店对生存与发展的探索。未来，随着多元用工模式的成熟、智能科技的深度融入，以及经营能力的持续提升，酒店行业或许能在降本增效与温情服务之间找到更精准的平衡。毕竟，无论是机器还是人，最终的目标都是让住店的人更舒心，让酒店的日子更好过——这大概就是这场人力变革最实在的意义。

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