来源：酒店评论，作者 | 胡升阳 侵删

酒店行业排名体系需要在规模与价值之间寻求动态平衡，构建多维评价体系：既需肯定规模带来的资源整合优势，亦需纳入公司市值、整体营收、净利润和RevPAR等价值维度，通过更精细的指标重构竞争逻辑。

随着这些年我国经济的增长、居民生活品质的提升以及我国中产阶级的崛起，人们的旅游消费越来越高，消费升级带动需求增加，刺激着酒店业需求的增长。在近二十年激荡又曲折的发展过程中，如今国内连锁酒店行业正在步入成熟阶段。根据中国饭店协会《2024中国酒店行业发展报告》数据显示，截止到2023年年底，我国连锁酒店客房总规模已突破676万间，前十强集团市场占有率超过55%，这一数据印证了连锁化扩张仍是当前酒店行业发展的主旋律。

当下无论是《HOTELS》杂志，还是“中国饭店集团60强”等主流酒店行业排名体系，均不约而同地将客房数量作为核心衡量标尺，锦江、华住、首旅等头部连锁酒店集团通过品牌并购与轻资产输出模式，持续巩固市场主导地位。然而，在客房数量这一“硬指标”背后，一场关于酒店集团价值评估体系的争论正悄然发酵——当行业步入存量竞争阶段，单纯以规模论英雄的排名逻辑是否仍具科学性？规模与价值之间，究竟何者更能定义企业的长期竞争力？

Part 01.

规模导向排名的“双面性”:

合理性与争议并存

客房总数作为一个可量化的维度，数据易于获取且统计口径统一，因此成为了当前各排名体系综合各方面因素后的较优选择或无奈选择。规模导向的排名机制虽然具有一定的合理性和适时性，但这一做法无疑助推了以规模著称、主力发展有限服务酒店的酒店集团在榜单排名中处于遥遥领先的位置，这一结果的合理性与争议性也随之而来。

一方面，在这一排名机制下，那些深耕高端市场、单店投入成本高、发展相对缓慢的酒店集团的价值可能被低估；另一方面，国内部分盲目扩张的酒店集团虽然客房数激增，但人均产值低下、坪效增长乏力，最终陷入了“有规模但没效益”的陷阱。规模扩张虽然能够快速抢占市场份额，但若缺乏运营效率与品牌溢价的支撑，酒店集团可能会陷入“大而不强”的困局。

图片来源：锦囊泛娱酒店

Part 02.

有限服务酒店的“高收益”

与全服务酒店的“价值困境”

在酒店业的规模化竞争中，有限服务酒店与高端全服务酒店呈现出截然不同的价值创造路径。有限服务酒店本质类似“金融产品”，依托短平快、低门槛的投资模式迅速扩张。而高端全服务酒店则更接近于“不动产、艺术品”，需通过长期的资产增值与品牌溢价获取价值回报，这种分化本质上是资本效率与价值深度的博弈。

有限服务酒店可以通过标准化产品体系实现快速扩张，标准化的培训体系可使新店员工培训周期缩短至两周，显著降低人力成本。这种“工业化生产”模式推动头部品牌单房管理成本占比降至营收的6%～8%，显著低于高端全服务酒店的12%～15%。与有限服务酒店相比，高端全服务酒店的重资产投入导致投资回报周期较长，单房建造成本往往高达80万~150万元，是有限服务酒店的10～15倍。过去高端全服务酒店长期被定位为“地产附属品”，开发商为提升周边物业价值而盲目引入高端洒店品牌，忽视运营成本和效率，导致酒店经营情况不理想，底层原因就是产品低效：坪效低、能效低、人效低。

进入存量时代，地产红利退潮，所有高端全服务酒店首先应该明确的一个事实是：高端全服务酒店应该回归商业底层逻辑——自身要创造价值。高端全服务酒店市场还有很大空间，随着存量逐步优化融合，高端酒店生活方式化和精选化是未来的发展趋势，新的高端全服务酒店产品模型正在逐步适应新的市场变化和新一代消费者。

图片来源：锦囊泛娱酒店

Part 03.

品牌评价体系的破维之路：

从“规模崇拜”到“价值发现”

随着酒店数量激增，规模经济效应逐渐弱化，同质化竞争加剧导致价格战频发。快速扩张下，集团的标准化服务难以渗透至所有门店，区域文化差异、人才短缺等问题加剧运营与标准的脱节，如部分经济型酒店升级中端酒店后仍受限于原有管理模式，导致口碑与服务短板，形成“降本一服务下滑一客户流失”的恶性循环。这一现实昭示着，酒店业的评价体系亟需从“数量竞赛”转向“价值发现”，在规模与价值的动态平衡中重构行业生态。

当前，中国酒店业正站在转型的十字路口，酒店业的评价体系重构绝非对规模的否定，但酒店管理公司的核心价值是能够为加盟门店提供精细化运营能力，切实让加盟门店实现盈利，这才是酒店管理公司得以持续发展的根本所在。对于酒店管理公司来说，酒店品牌并非单一的视觉所见，而是企业的管理实力在消费者、投资方、业内乃至社会上的综合展现。这些“综合实力”包括：品牌影响力、系统化管理支持能力、人才团队优势、全链条服务能力以及成本控制能力等。

回到根本，酒店行业有句老话：“加盟连锁表面看连的是生意，后台看连的是会员体系，本质看连的是价值链”，酒店品牌与加盟商共生共荣才是这门生意的终极密码。在酒店门店运营得到强大的会员预订平台支撑与线上线下数字化赋能的同时，也为消费者提供了更多更高价值的权益。

图片来源：锦囊泛娱酒店

Part 04.

构建多维酒店品牌

评价体系的实践路径

在行业从增量转向存量的背景下，酒店行业排名体系如何在规模与价值之间寻求动态平衡？或许答案在于构建多维评价体系：既需肯定规模带来的资源整合优势，亦需纳入公司市值、整体营收、净利润、RevPAR、单房收益（GOPPAR）及投资回报率（ROI）等价值维度，通过更精细的指标重构竞争逻辑。

具体到排名机制革新层面，可构建“分层分类评估+多维度价值指标+动态权重调整”的三位一体框架：其一，实施分类分层评估体系。参照《酒店集团与品牌报告》对奢华、高端等不同档次品牌的分类排名逻辑，建立基于酒店定位的差异化评价标准；其二，构建“规模-效率-质量”三角模型。除传统客房数量外，可引入单房市值（总市值/客房总数）、单房净利润、坪效增长率等复合指标；其三，建立动态权重调节机制。根据行业周期特性调整指标权重占比，在增量扩张期适度提升规模指标权重（建议占比40%），在存量运营期则强化价值指标（建议提升至60%）。同时可借鉴《中国饭店管理公司（集团）发展报告》的数据采集机制，推动建立行业数据平台，将目前仅覆盖上市公司的财务指标扩展至头部非上市集团。

国内的酒店集团未来唯有将规模优势转化为价值创造能力，方能在存量红海中培育出穿越周期的领军企业。值得关注的是，部分国际机构已尝试将ESG指标（环境、社会与治理）纳入评价体系，万豪国际集团2023年ESG评级提升带动其融资成本下降0.8个百分点，这种将可持续发展能力量化为财务价值的探索，或将成为中国酒店业排名体系进化的下一个关键方向。

存量时代下，中国酒店业需要以更精细化、多维度的视角审视投资、运营和资产管理模式，构建出更加健康理性的酒店业生态模式，务实地推进数智、创新经营策略，从而为酒店营收从量到质的跨越发挥更大的助推力量，实现收益与品牌价值的双向发展!

本文作者职务：中国饭店协会酒店数字化专委会常务副理事长、盈蝶咨询CEO

编辑：王云静

排版：刘灏伟

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